某物業(yè)管理企業(yè)績效管理與薪酬激勵咨詢案
咨詢類型
民營企業(yè)/績效管理/薪酬激勵
企業(yè)概況
某物業(yè)管理有限公司成立于2005年，注冊資本金人民幣500萬元，國家壹級資質(zhì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)。截止咨詢前，管理面積150萬平米以上，其中包括中高端住宅、辦公樓宇、商業(yè)酒店、園林綠化等十幾個物業(yè)項目，經(jīng)營模式有咨詢顧問、全委托服務(wù)、單項服務(wù)、營銷代理等，多年物業(yè)管理積累了豐富的物業(yè)服務(wù)經(jīng)驗，取得了較高的業(yè)主滿意度，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的社會形象。
客戶問題
該公司原為某房地產(chǎn)公司附屬的物業(yè)管理公司，由于缺乏成本意識和績效管理理念，在管的十幾個項目大多出現(xiàn)虧損，公司整體在咨詢前兩年累計虧損400多萬元，急需加強成本管控，確立每個項目的盈利或控虧目標(biāo)，并設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵機制，完成扭虧為盈。
問題分析
該項目一是要加強成本監(jiān)管嚴控成本費用，為公司總部及各物業(yè)項目設(shè)定績效目標(biāo)——盈利或扭虧目標(biāo)；二是需將目標(biāo)實現(xiàn)情況與各項目管理團隊的收入分配掛鉤，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的匹配。難點一是盈利或控虧目標(biāo)的分析、測算與溝通確定，二是在不同實現(xiàn)程度下的薪酬水平的溝通與確定。
咨詢處理
步驟一：組織與人力資源管理診斷。
組織架構(gòu)方面。1、大區(qū)制的集中維修、綠化造成了效率下降和責(zé)任心缺失，嚴重影響物業(yè)服務(wù)水平；2、總部職能部門劃分過細，品質(zhì)管理、設(shè)備管理、公秩管理存在職能交叉，且與項目直線指揮之間存在一定的矛盾；3、總部多數(shù)職能部門定位于監(jiān)督與管理，缺乏服務(wù)與指導(dǎo).
人力資源管理方面。1、對項目經(jīng)理激勵與約束機制缺失，項目大小和遺留問題不一，但項目經(jīng)理收入差距不大；2、考核工資比例太低，且已固定化，失去了考核工資存在的意義；3、年底雙薪是現(xiàn)代大鍋飯；4、存在“兩個差距”，即項目經(jīng)理之間的差距偏小、項目經(jīng)理與總部部門經(jīng)理的差距偏大；5、項目管理員、收費員薪酬與項目盈利、收費狀況無關(guān)；6、由于最低工資的提升，使得保安、保潔等基層人員通過考核扣減薪水的空間喪失，現(xiàn)有考核形同虛設(shè)等；
步驟二：績效目標(biāo)設(shè)定。
在我方團隊參與下，逐一核定各物業(yè)項目過去兩年收支情況，理清主要支出項目，分析可壓縮空間，制定各費用項目的來年預(yù)算及總體支出預(yù)算，形成績效目標(biāo)，與各項目經(jīng)理逐一溝通確認，簽訂目標(biāo)責(zé)任書；
步驟三：績效考核與薪酬分配機制設(shè)計。
其主要思路是將項目管理人員分類，公司重點對項目經(jīng)理進行考核，考核結(jié)果視同對所有項目管理人員的考核，按照相同的系數(shù)發(fā)放項目管理人員的績效工資或年終獎金；項目經(jīng)理的KPI指標(biāo)選取項目利潤/虧損額、物業(yè)服務(wù)品質(zhì)、重大責(zé)任事故三個，其中項目利潤/虧損額的考核結(jié)果直接影響績效工資發(fā)放系數(shù)，年度考核時增加周邊績效考核，考核結(jié)果與年終獎掛鉤，并作為晉升、培訓(xùn)和調(diào)崗的依據(jù)。
咨詢效果
效果一：明顯降低了各項成本費用，咨詢次年即實現(xiàn)扭虧為盈，全年微利十幾萬元，隨后幾年因為行業(yè)特點利潤率較低，盈利穩(wěn)定在每年一百多萬元；
效果二：該項目形成的成本管控方法與績效考核機制，成為企業(yè)隨后多年的管理方法，企業(yè)曾多次接待其他客戶前去考察；
效果三：客戶評價是“卓盟咨詢咨詢師的專業(yè)能力得到了充分的展現(xiàn)，其結(jié)合企業(yè)實際制定的績效管理與薪酬制度具有非常長遠的生命力”。
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